Jumat, 23 Maret 2012

Dasar-dasar Struktur Organisasi



A.                DEFINISI STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi (organizational structure) menentukan bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika mereka hendak mendesain struktur organisasi mereka. Keenam elemen tersebut adalah spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi, serta formalisasi. Tampilan 1 menyajikan masing-masing elemen kunci sebagai jawaban terhadap satu pertanyaan penting mengenai struktur.
Tampilan 1
Beberapa Pertanyaan dan Jawaban Penting untuk Mendesain Struktur

Pertanyaan Kunci

1.   Sampai sejauh mana aktivitas dipecah menjadi pekerjaan-pekerjaan yang berbeda?
2.   Atas dasar apa pekerjaan akan dikelompokkan?
3.   Kepada siapa individu dan kelompok memberikan pertanggungjawaban mereka?
4.   Berapa banyak orang yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif?
5.   Di mana wewenang pengambilan keputusan berada?
6.   Sejauh mana aturan dan ketentuan untuk mengatur dan mengarahkan karyawan dan manajer diperlukan?
Jawaban diberikan melalui

Spesialisasi pekerjaan

Departementalisasi

Rantai komando

Rantang kendali


Sentralisasi dan desentralisasi

Formalisasi



1.      Spesialisasi Pekerjaan
Dengan memecah-mecah pekerjaan menjadi tugas-tugas kecil yang baku yang dapat dilaksanakan terus berulang-ulang, suatu pekerjaan dapat dikerjakan secara lebih efektif. Spesialisasi pekerjaan (work specialization), atau pembagian tenaga kerja (division of labor), digunakan untuk menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi menjadi beberapa pekerjaan tersendiri. Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa daripada seluruh pekerjaan dilakukan oleh seorang individu, akan lebih baik jika pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah tahap, dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu tersendiri. Intinya, individu mengkhususkan diri dalam melakukan bagian dari suatu kegiatan daripada seluruh kegiatan.
Spesialisasi kerja merupakan sarana yang paling efisien untuk memanfaatkan keterampilan karyawan. Di sebagian organisasi, beberapa tugas tertentu membutuhkan keterampilan yang sangat tinggi dan beberapa yang lain dapat dijalankan oleh pekerja yang kurang terlatih. Para manajer juga melihat efisiensi lain yang dapat dicapai melalui spesialisasi pekerjaan. Keterampilan karyawan dalam menjalankan tugas dengan berhasil meningkat berkat pengulangan. Selain itu, pelatihan untuk spesialisasi lebih efisien dari perspektif organisasi. Lebih mudah dan murah mencari dan melatih pekerja untuk menjalankan tugas-tugas yang spesifik dan berulang. Terakhir, spesialisasi pekerjaan meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan cara mendorong penciptaan penemuan dan mesin khusus.
Namun demikian spesialisasi pekerjaan juga akan menimbulkan kerugian ekonomi seperti rasa jenuh, kelelahan, stres, produktivitas yang rendah, kualitas yang buruk, meningkatnya kemangkiran kerja, dan tingginya perputaran karyawan. Dalam kasus-kasus semacam ini, produktivitas dapat ditingkatkan dengan cara memperluas, alih-alih mempersempit, cakupan kegiatan kerja. Selain itu, sejumlah perusahaan mendapati bahwa dengan memberi karyawan beragam kegiatan untuk dilakukan, yang memungkinkan mereka melakukan suatu pekerjaan secara menyeluruh dan lengkap, dan menempatkan mereka dalam tim-tim dengan keterampilan yang dapat saling melengkapi, mereka dapat mencapai hasil yang secara signifikan lebih tinggi, dengan tingkat kepuasan karyawan yang lebih tinggi.

2.      Departementalisasi
Setelah memecah-mecah pekerjaan melalui spesialisasi, perlu mengelompokkannya bersama sehingga tugas-tugas yang sama dapat dikoordinasi dalam satu basis. Dasar pengelompokan bersama pekerjaan ini disebut departementalisasi (departementalizational). Salah satu cara paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah berdasarkan fungsi-fungsi yang dijalankannya. Seorang manajer manufaktur bisa saja mengorganisasi sebuah pabrik dengan cara memisahkan para ahli teknik, akuntansi, manufaktur, personalia, dan persediaan ke dalam berbagai departemen yang lazim dikenal. Tentu saja, departementalisasi berdasarkan fungsi, dapat digunakan di semua jenis organisasi. Hanya saja, fungsi tersebut dapat berubah guna mencerminkan tujuan dan aktivitas organisasi. Keuntungan utama dari cara pengelompokkan semacam ini adalah didapatnya efisiensi dari disatukannya para spesialis yang sama. Departementalisasi fungsional berusaha mencapai skala ekonomi dengan cara menempatkan orang-orang dengan keterampilan dan orientasi yang sama ke dalam unit yang sama.
Pekerjaan dapat juga didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang dihasilkan oraganisasi. Keuntungan utama cara pengelompokkan ini adalah meningkatnya akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua kegitan yang terkait dengan sebuah produk tertentu berada di bawah kendali seorang manajer tunggal. Jika kegiatan sebuah organisasi terkait dengan jasa ketimbang produk, tiap jasa akan dikelompokkan dengan sendirinya. Masing-masing menawarkan sederet jasa yang sama di bawah kendali seorang manajer produk atau jasa.
Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah berdasarkan faktor geografis atau wilayah. Fungsi penjualan, misalnya mungkin terbagi ke dalam wilayah barat, selatan, timur, dan utara. Tiap wilayah ini pada dasarnya merupakan sebuah departemen yang diorganisasi secara geografis. Jika pelanggan suatu organisasi tersebar ke wilayah geografi yang luas dan memiliki kebutuhan yang sama berdasarkan lokasi mereka, bentuk departementalisasi semacam ini akan bermanfaat.
Kategori terakhir dari departementalisasi adalah menggunakan pelanggan tertentu yang organisasi coba jangkau. Microsoft, misalnya diorganisasi menurut kategori empat pasar pelanggan yaitu konsumen, perusahaan besar, pengembang piranti lunak, dan usaha kecil. Asumsi yang mendasari departementalisasi pelanggan ini adalah bahwa pelanggan di tiap-tiap departemen memiliki masalah dan kebutuhan yang sama yang dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya memiliki spesialis untuk masing-masing.

3.      Rantai Komando
Para manajer kontemporer tetap harus mempertimbangkan implikasinya ketika memutuskan bagaimana sebaiknya menyususn struktur organisasi mereka. Rantai komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siap bertanggung jawab kepada siapa. Dua konsep lain yang melengkapi rantai komando, yaitu wewenang dan kesatuan komando. Wewenang (authority) mengacu pada hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa pemerintah itu dipatuhi. Untuk memfasilitasi koordinasi, tiap posisi manajerial diberi sebuah tempat dalam rantai komando, dan tiap manajer diberi tingkat wewenang tertentu untuk memenuhi tanggung jawabnya. Prinsip kesatuan komando (unity of command) membantu melanggengkan konsep garis wewenang yang tidak terputus. Prinsip ini menyatakan bahwa seseorang hanya mempunyai satu dan satu-satunya atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab secara langsung. Jika kesatuan komando putus, seorang karyawan mungkin harus menghadapi berbagai permintaan atas prioritas yang saling bertentangan dari beberapa atasan.
Konsep rantai komando, wewenang, dan kesatuan komando sudah tidak lagi terlalu relevan saat ini karena:
·         kemajuan teknologi informasi dan tren ke arah pemberdayaan karyawan
·         karyawan yang bekerja kini turut  diberdayakan untuk membuat keputusan yang sebelumnya merupakan hak eksklusif manajemen.

4.      Rentang Kendali
            Pertanyaan mengenai rentang kendali (span of control) penting karena hingga kadar tertentu hal ini menentukan jumlah tingkatan dan manajer yang perlu dimiliki oleh suatu organisasi. Dengan mengendalikan semua hal yang sama, semakin lebar atau besar rentangannya, semakin efisien organisasi.
            Rentang kendali yang lebih lebar akan lebih efisien dalam hal biaya. Namun, dalam keadaan tertentu, rentang yang lebih lebar bisa mengurangi efektivitas. Itu terjadi bila rentang tersebut menjadi terlalu lebar, kinerja karyawan memburuk karena para penyelia tidak lagi memiliki waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan.
            Rentang kendali yang sempit atau kecil memiliki penduung sendiri. Dengan membatasi rentang kendali pada lima atau enam karyawan, seorang manajer dapat mempertahankan kendalinya secara baik. Tetapi, rentang yang sempit memiliki tiga kelemahan. Pertama, hal ini akan mahal karena memperbanyak tingkatan manajemen. Kedua, hal ini membuat komunikasi vertikal dalam organisasi lebih rumit. Tingkat hierarki tambahan tersebut memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung mengisolasi manajemen atas. Ketiga, rentang kendali yang sempit mendorong supervisi yang terlalu ketat sehingga menghambat otonomi karyawan.
            Tren belakangan ini adalah ke arah rentang kendali yang lebih lebar. Hal ini selaras dengan upaya perusahaan saat ini untuk mengurangi biaya, memangkas overhead, mempercepat proses pengambilan keputusan, meningkatkan fleksibilitas, menjadi lebih dekat dengan pelanggan, dan memberdayakan karyawan. Namun, untuk memastikan bahwa kinerja tidak memburuk lantaran rentang yang lebih lebar ini, banyak organisasi lalu berinvestasi dalam bentuk pelatihan karyawan. Para manajer tahu bahwa mereka dapat lebih baik menangani rentang yang lebih lebar jika karyawan mengetahui pekerjaan mereka dengan baik atau dapat meminta bantuan kepada rekan kerja mereka ketika memiliki persoalan.
5.      Sentralisasi dan Desentralisasi
            Di beberapa organisasi, manajer puncak membuat semua keputusan. Manajer tingkat bawah hanya menjalankan arahan manajemen puncak. Di sisi ekstrem yang lain, ada organisasi yang pengambilan keputusannya diserahkan kepada para manajer yang paling dekat dengan suatu tindakan. Organisasi yang pertama disebut sangat sentralisasi, yang kedua desentralisasi.
            Istilah sentralisasi (centralization) mengacu pada tingkat sampai sejauh mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik tunggal dalam organisasi. Konsep tersebut hanya mencakup wewenang formal, yaitu hak-hak yang melekat pada posisi seseorang. Biasanya, suatu organisasi dikatakan sentralistis jika manajemen puncak membuat keputusan-keputusan kunci organisasi dengan meminta sedikit masukan atau tanpa masukan sama sekali dari personel tingkat bawah. Sebaliknya, semakin banyak personel tingkat bawah yang memberikan masukan atau secara aktual diberi kebebasan memilih untuk membuat keputusan, semakin desentralistis suatu organisasi. Organisasi yang dicirikan dengan sentralisasi secara inheren berbeda dengan organisasi desentrralistis. Dalam organisasi yang desentralistis, tindakan untuk memecahkan masalah dapat diambil dengan lebih cepat, lebih banyak orang bisa memberikan masukan bagi keputusan, dan karyawan lebih kecil kemungkinannya merasa terasing dari mereka yang membuat keputusan yang memengaruhi kehidupan kerja mereka.
            Selaras dengan upaya-upaya manajemen dewasa ini untuk membuat organisasi lebih fleksibel dan tanggap, ada tren yang tegas ke arah desentralisasi pengambilan keputusan. Di berbagai perusahaan besar, manajer tingkat bawah lebih dekat dengan tindakan dan karenanya, memiliki pengetahuan yang lebih terinci mengenai suatu permasalahan daripada manajer puncak.

6.      Formalisasi
Formalisasi (formalization) mengacu pada sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan. Jika sebuah pekerjaan sangat formal, pemangku pekerjaan akan memiliki sedikit sekali kebebasan untuk memilih apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana dikerjakan. Karyawan diharapkan untuk selalu menangani input yang sama dengan cara yang sama, serta akhirnya menghasilkan output yang konsisten dan seragam. Di organisasi dengan tingkat formalisasi tinggi, ada deskripsi tugas yang jelas, beragam aturan organisasi, dan prosedur yang didefinisikan secara tegas. Manakala tingkat formalitas rendah, perilaku pekerjaan relatif tidak terprogram dan karyawan memiliki banyak kebebasan untuk menjalankan diskresi mereka terkait dengan pekerjaan. Karena kebebasan seorang individu atas pekerjaan berbanding terbalik dengan jumlah perilaku dalam pekerjaan yang diprogram sebelumnya oleh organisasi, semakin besar standardisasi semakin kecil input yang dimiliki karyawan mengeni bagaimana suatu pekerjaan harus ditunaikan. Standardisasi tidak hanya meniadakan kemungkinan karyawan untuk terlibat dalam perilaku-perilaku alternatif, tetapi juga menghapuskan perlunya karyawan mempertimbangkan alternatif. Kadar formalisasi bisa sangat beragam antarorganisasi dan di dalam organisasi. Pekerjaan-pekerjaan tertentu, misalnya, memiliki sedikit formalisasi.

B.                 DESAIN ORGANISASI YANG UMUM
1.      Struktur Sederhana
Organisasi dengan struktur sederhana adalah sebuah organisasi rata, yang biasanya hanya memiliki dua atau tiga tingkatan vertikal, badan karyawan yang longgar, dan satu individu yang kepadanya wewenang pengambilan keputusan dipusatkan. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan pada perusahaan kecil. Tetapi perusahaan-perusahaan besar juga dapat berubah menjadi struktur sederhana selama beberapa periode yang singkat jika terjadi krisis pada perusahaan tersebut. Struktur sederhana memiliki gaya kepemimpinan dan organisasi yang sangat personal dan sentralis.
Kekuatan utama struktur ini ada pada kesederhanaannya. Struktur sederhana bersifat cepat, fleksibel dan murah untuk dikelola, serta memiliki akuntabilitas yang jelas. Namun, struktur sederhana juga memiliki kelemahan. Struktur sederhana sulit dijalankan pada selain organisasi kecil. Struktur sederhana juga menciptakan kelebihan beban informasi di tingkat puncak. Ketika organisasi bertambah besar, proses pengambilan keputusan akan semakin lambat. Struktur ini sangat berisiko karena segalanya berhantung hanya pada satu orang.

2.      Birokrasi
Konsep kunci dalam birokrasi adalah standarisasi. Birokrasi dicirikan dengan tugas operasional yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi ada pada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara efisien. Birokrasi menyatukan beberapa kekhususan dalam departemen-departemen fungsional, dan dengan demikian karyawan dapat berkomunikasi dengan standar bahasa yang sama. Dengan banyaknya aturan dan ketentuan dalam birokrasi, operasi yang standar, serta formalitas tinggi memungkinkan pengambilan keputusan secara terpusat. Oleh karena itu, sedikit sekali dibutuhkan pengambil keputusan yang inovatif dan berpengalaman di bawah tingkat eksekutif senior. Namun, spesialisasi dalam birokrasi dapat menciptakan konflik-konflik subunit. Tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan organisasi. Selain itu, dalam birokrasi tidak ada ruang untuk modifikasi karena berlebihannya dalam mengikuti aturan.

3.      Struktur Matriks
Struktur matriks merupakan sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Pada praktiknya, struktur matriks memiliki kelemahan. Ketika karyawan harus mempertanggungjawabkan pekerjaan kepada lebih dari satu atasan, hal ini akan memunculkan konflik peran, sementara ekspektasi yang tidak jelas mendatangkan ambiguitas peran. Rasa nyaman yang dapat diperoleh dari kepastian birokrasi tidak dapat ditemui, yang ada adalah rasa tidak aman dan stress.

C.                PILIHAN-PILIHAN DESAIN BARU
1.      Struktur Tim
Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa strktur ini meniadakan kendala-kendala departementalisasi dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis. Pada perusahaan kecil, struktur tim menjadi ciri khas organisasi. Sedangkan pada perusahaan besar, struktur tim dapat melengkapi birokrasi. Struktur tim memungkinkan organisasi untuk mencapai efisiensi dan standarisasi birokrasi sekaligus mendapatkan fleksibilitas tim.

2.      Organisasi Virtual
Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menjalankan bisnisnya dengan melakukan subkontrak atas fungsi-fungsi utama bisnisnya. Organisasi virtual sangat sentralis, dengan sedikit departementalisasi atau tidak sama sekali. Bentuk organisasi virtual meminimalkan biaya overhead birokrasi karena tidak ada organisasi tetap yang harus dipertahankan. Bentuk organisasi ini memperkecil risiko dan biaya jangka panjang. Sebuah tim dapat dibentuk untuk periode tertentu, kemudian dibubarkan.
Inti dari organisasi virtual adalah sekelompok kecil eksekutif yang bertugas mengawasi langsung segala kegiatan yang dilakukan secara internal, dan mengkoordinasikan hubungan dengan organisasi lain yang membuat, mendistribusikan, dan menjalankan fungsi-fungsi krusial lainnya untuk organisasi virtual tersebut. Organisasi virtual telah membangun jaringan hubungan yang memungkinkan mereka melakukan subkontrak atas kegiatan manufaktur, disttribusi, pemasaran dan fungsi bisnis lainnya karena manajemen merasa bahwa pihak lain dapat melakukan fungsi tersebut dengan lebih baik atau murah.
Kekuatan utama organisasi virtual adalah pada fleksibilitasnya. Sedangkan kelemahan terbesar struktur ini adalah kurangnya kendali manajemen atas bagian-bagian terpenting dari bisnisnya.

3.      Organisasi Nirbatas
Organisasi nirbatas berusaha menghilangkan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang sudah diberdayakan. Dengan menghapus batas-batas vertikal, manajemen meniadakan hierarki. Status dan peringkat diminimalkan. Organisasi nirbatas juga menghapuskan hambataan-hambatan ke konstituen eksternal dan hambatan-hambatan yang tercipta karena faktor geografis.

D.    PENYEBAB STRUKTUR BERBEDA-BEDA
            Ada 2 model ekstrem dalam organisasi:
1.      Model Mekanistis (Mechanistic Model)
Merupakan sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.

2.      Model Organik  (Organic Model)
Merupakan sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hirarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.

            Faktor-faktor yang menjadi penyebab atau penentu struktur organisasi:
1.      Strategi
Kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi strategi yaitu inovasi, minimalisasi biaya dan imitasi (meniru).
Berikut ini pilihan strategi dan struktur
 Strategi
Pilihan struktur
Inovasi
Organik
Minimalisasi biaya
Mekanistis
Imitasi
Mekanistis dan organic

2.      Ukuran Organisasi
Ukuran sebuah organisasi secara signifikan mempengaruhi strukturnya. Organisasi besar cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil.

3.      Teknologi
Teknologi rutin akan diasosiasikan dengan struktur yang sentralis, sementara teknologi non rutin yang lebih mengandalkan pengetahuan para spesialis akan dicirikan dengan wewenang keputusan yang didelegasikan.

4.      Lingkungan
Ada 3 dimensi kunci dalam lingkungan organisasi:
§  Kemampuan (capacity), sejauh mana lingkungan tersebut dapat mendukung pertumbuhan.
§  Ketidakstabilan (volatility)
Ketika derajat perubahan yang tidak dapat diprediksi tinggi, lingkungan digolongkan dinamis.
§  Kompleksitas (complexity), kadar heterogenitas dan konsentrasi diantara elemen-elemen lingkungan.
Semakin langka, dinamis dan kompleks lingkungan semakin organik sebuah struktur. Semakin berlimpah, stabil, dan sederhana lingkungan, struktur mekanistis lebih disukai.

E.                 DESAIN ORGANISASI DAN PERILAKU KARYAWAN
Hubungan antara struktur organisasi dengan kepuasan karyawan : bahwa tidak semua orang menyukai fleksibilitas dan kebebasan dalam sebuah struktur organisasi. Sebagian merasa puas jika tugas-tugas dibakukan dan ambiguitas diminimalkan. Untuk memaksimalkan kinerja dan kepuasan karyawan berbagai perbedaan individual seperti pengalaman, kepribadian, dan tugas kerja harus diperhitungkan. Selain itu kultur nasional mempengaruhi preferensi atas struktur.
Implisit model struktur organisasi yaitu persepsi yang orang anut mengenai variabel struktural yang dibentuk dengan mengamati hal-hal di sekitar merekadengan cara yang tidak ilmiah. Berikut bagan penentu dan hasil dari struktur organisasi.


Tidak ada komentar:

Poskan Komentar